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Complejidad… Agilidad…. ¿Qué tiene que ver con nosotros coaches?
La capacidad de una organización de hacerse cargo de las inquietudes de sus clientes es, en palabras sencillas, lo que la hace ser ágil y para ello requiere que todas las personas que la constituyen -y, muy especialmente, quienes la lideran- cultiven sensibilidades y desarrollen habilidades. Nosotras creemos que la agilidad genera formas de ser y actuar mucho más cónsonas con lo que está demandando el mundo de hoy, éste en el que se van derrumbando todas las certezas, donde nadie sabe mucho y lo que era imposible hace un par de meses hoy empieza a emerger como posible.
“Ser Agile” se nos aparece entonces como algo diferente y mucho más abarcador que “Hacer Agile”. Mientras que éste tiene que ver con las acciones y obedece más bien a un aprendizaje de primer orden, aquél refiere al observador y al aprendizaje de segundo orden.
Más que una moda gerencial o un conjunto de técnicas, metodologías y/o herramientas, el agilismo es una filosofía, una manera de pensar, un mundo. Los mundos son espacios interpretativos que, así como todos los mundos (por ejemplo, el mundo del coaching), tiene un conjunto de creencias, rituales, roles, jerga y prácticas que le son propios. Constituirnos en una oferta relevante pasa por conocer este mundo, ya que -como bien sabemos los coaches- no es posible intervenir y apoyar a transformar un mundo que no sabemos distinguir.
La oferta que los coaches somos o podemos ser para este mundo
Apoyar los procesos de la transformación cultural -a nivel social u organizacional- requerida para la generación de contextos de inteligencia colectiva, fundados en la confianza, la colaboración respetuosa, el aprendizaje transformacional, es precisamente la gran oferta que somos los coaches.
Aceptando que estamos en el espacio de lo complejo, allí donde las prácticas y el entendimiento conocidos ya no sirven, requerimos de alguna manera redescubrir el mundo y diseñar nuevas formas de habitarlo. Para el coaching y el liderazgo esto significa estar en nuevas conversaciones, tanto en lo personal, como en las organizaciones y en la sociedad. Nuestra experiencia acompañando organizaciones que están incursionando en el agilismo, nos ha llevado a identificar algunas posibles intervenciones de coaching en tres ámbitos a partir de los quiebres que aparecen en cada uno de ellos:
Individual. Quiebres relacionados con la persona ante un mundo que se derrumba: ¿son sus juicios y emociones generativos o restrictivos de posibilidades?, ¿cuáles son las creencias y prácticas de su quehacer en la organización a conservar o soltar?
Interpersonal. Aquellos relacionados con el cambio en la forma de generar inteligencia colectiva y abordar colaborativamente los desafíos organizacionales: ¿cuáles son las creencias, estados emocionales, las conversaciones, acuerdos y coordinaciones requeridos para colaborar?
Cultural. Los correspondientes a las nuevas dinámicas organizacionales a la luz del cambio cultural requerido para lidiar con la complejidad del entorno (en este sentido podríamos extender la organización hasta hablar de la sociedad misma).
Profundicemos en lo que nos dice el Agilismo a través de algunos de sus principios, tomándonos ciertas licencias para extrapolarlos del mundo del desarrollo de software a una versión más general de la cultura organizacional:
Entrega temprana y continua de soluciones de valor. Entrega de solución funcional frecuente, en ciclos cortos de tiempo. La complejidad de los problemas enfrentados lleva a que, para su resolución, sea necesario generar estadios intermedios de soluciones de valor (una suerte de prototipos) que solo pueden alcanzarse gradualmente. Esta estrategia iterativa requiere un abordaje de “ensayo y error” e incluso más allá, “ensayo-feedback del entorno-reflexión-aprendizaje”. Por encima de todo, la cercanía y el co-diseño permanente con el cliente.
Cambio permanente aceptado como una vía para lograr mejor los objetivos. La dinámica de la complejidad es inherentemente cambiante y ello nos habla de la necesidad de fijar la atención en pequeños pasos de modo de poder soltar con facilidad aquello que no está conduciendo a los resultados requeridos y probar nuevas cosas. Es una forma expresa de asumir la incertidumbre, la volatilidad y la ambigüedad.
Trabajo conjunto de los líderes y los equipos. Equipos auto-organizados. Abordar situaciones complejas demanda dinámicas relacionales distintas porque las soluciones solo son alcanzables con la suma de múltiples talentos y enfoques; en otras palabras, desde la colaboración.
Es importante, en el marco del agilismo, reconocer el carácter sistémico de la propuesta y la interdependencia de sus principios al momento del diseño, implementación y ejecución en la organización. He aquí algunos quiebres que empiezan a ser comunes en organizaciones que hemos acompañado:
Inconsistencia al implementar agilismo sin el cambio cultural requerido. Por ejemplo, se espera que las personas trabajen con prácticas ágiles en el marco de una cultura que no muestra tolerancia al error.
Malentendidos, roces y expectativas no cumplidas como consecuencia de la falta de claridad en la definición y alcance de los roles esperados de los distintos actores. Por ejemplo, un cliente interno muy al margen o -por el contrario- con una intervención inapropiada en la autonomía de los equipos.
Dinámicas tóxicas de nuevos juegos de poder, territorios y parcelas a partir de la redefinición del liderazgo y del rol del líder. Por ejemplo, no entender que más que líderes y territorios, se definen espacios de liderazgo.
Choque de células de equipos multidisciplinarios por prioridades encontradas. Por ejemplo, armar equipos ágiles sin considerar la necesaria conciliación con esquemas coexistentes, con el contexto y lo que se quiere conservar, así como la alineación de objetivos y propósitos, y la instalación de nuevas prácticas para los equipos.
Generación de expectativas de cambio no realistas, a partir del statu quo de la empresa y una baja gestión de estas. Por ejemplo, creer que -por haberse declarado ágil- automáticamente se darán los cambios de paradigmas y acciones en todos los niveles de la organización y “echarle la culpa” al agilismo si no sucede.
Resultados no satisfactorios de la transformación ágil de la organización, por una concepción estrecha del empoderamiento de actores centrada en la auto-organización para el logro de objetivos, desatendiendo la posibilidad de constituirse en agentes de cambio liderando, mostrando e inspirando con miradas novedosas.
Todo esto nos hace concebir una oferta del coaching organizacional que podríamos enunciar como “Transformación Sin Ruptura”, en la cual la organización sea acompañada en su tránsito hacia la creación de espacios generativos de convivencia en la honestidad, el respeto mutuo, la reflexión y la colaboración, como diría Humberto Maturana.
El acercamiento, las iniciativas propuestas, y el diseño de acciones que vemos en las comunidades de coaches, nos llevan a pensar que “se respira” una ambición -creemos que desde la humildad- de constituirnos en co-creadores de eso que llamamos futuro, aunque sea ahora cuando menos que nunca sepamos de qué se trata.
